Curso Online de Gestão do conhecimento nas organizações

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Este curso está repleto de experiências profissionais, de insights, do ?saber-fazer-acontecer? resultante dos relacionamentos, da criação de empatia com as pessoas, do pensamento sistêmico e estratégico, da busca pela resolução de problemas e de lições aprendidas. Nos nove capítulos apresentados, além de conceitos e teorias, há exemplos de práticas de gestão do conhecimento no serviço público, na iniciativa privada e nas universidades, especialmente no que diz respeito ao gerenciamento de projetos.

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  • Gestão do conhecimento nas organizações

  • 1
    Organizações do conhecimento
    Neste primeiro capítulo, apresentaremos o contexto complexo, dinâmico e incerto em que as organizações estão inseridas, no qual o conhecimento se transforma em um recurso valioso e estratégico. Na sequência, detalharemos o processo de conversão do conhecimento (socialização, externalização, combinação e internalização) e a espiral do conhecimento, de Nonaka e Takeuchi (1997).
    Como ponto principal deste capítulo, você verá as definições mais relevantes sobre ges- tão do conhecimento e sua ação para a melhoria do desempenho organizacional, além de um texto sobre os trabalhadores do conhecimento, para mostrar a importância dos recursos hu- manos nas empresas (LÉVY; AUTHIER, 2000), assunto que será foco das nossas discussões até o último capítulo desta obra.

    1.1 Contextualização, conceitos e características
    Vivemos em um contexto globalizado e altamente conectado. Nos últimos anos, tivemos significativas mudanças na relação espaço versus tempo, em que as decisões acontecem em tempo real, não existindo mais fronteiras para os relacionamentos e com informações crescen- do de forma exponencial.
    A revolução da tecnologia (web 2.0, 3.0 e 4.01), a revolução demográfica (a chamada geração Y, dos millennials2), a revolução das redes sociais e a revolução organizacional (a cola- boração em massa) estão transformando a sociedade, as empresas e também o setor público.
    São novos tempos. Tempos de trabalho virtual (teletrabalho), organizações com menos papéis e mais sistemas eletrônicos de informação, escolas virtuais ou híbridas, comércio eletrôni- co (e espionagem eletrônica), dados abertos, recursos educacionais abertos, licenças abertas etc.
    Os conceitos de abertura (transparência, accountability, participação popular) e de tra- balho em rede colaborativa se tornaram importantes valores agregados às organizações, espe- cialmente à administração pública. Portanto, dados abertos, recursos educacionais abertos e licenças abertas estão diretamente relacionados ao serviço público. Já as empresas privadas precisam manter em sigilo informações e conhecimentos sensíveis, para obter vantagem com- petitiva e garantir a sua sobrevivência no mercado. Aliás, o grande dilema, quando se trata

    Web 2.0 se refere às redes sociais, blogues e wikis, que promovem a colaboração e a troca rápida de informa- ções entre os usuários. A web 3.0 se refere à web semântica, ou seja, à web inteligente, que usa motores de busca e algoritmos, sempre “avisando o usuário sobre algo”. A web 4.0 se refere a um modelo de interação com o usuário mais completo, personalizado e inteligente. A mobilidade e a ubiquidade marcam esse modelo, por meio dos dispo- sitivos móveis (mobile web).
    A geração Y é composta de todos aqueles que nasceram entre 1980 e 1995, mas algumas definições ainda consideram os nascidos até o ano 2000, por isso são chamados de millennials.

  • Gestão do conhecimento nas organizações
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    de conhecimento organizacional, é se devemos publicar ou proteger a informação. Por isso, esse assunto será objeto de discussão no decorrer desta obra.
    As mudanças sociais e tecnológicas nas últimas décadas e a supervalorização da informação impuseram modificações na forma de gerenciamento das organizações. Elas precisaram voltar sua atenção ao capital intelectual, aos chamados ativos intangíveis, e pensar em estratégias para capita- lizar o conhecimento das pessoas, pois ações como essas trazem diversos benefícios:
    Quanto mais o conhecimento for sistematizado e disponibilizado, mais as pessoas conse- guirão resolver problemas.
    A organização poderá, mais facilmente, identificar as competências e valorizar as pessoas.
    O compartilhamento do conhecimento poderá orientar a tomada de decisões.
    As organizações poderão trabalhar em rede, em um sistema matricial, mais ágil e flexível.
    O modo de gerenciamento se dará pela colaboração e pelo compartilhamento.
    É nesse contexto complexo e dinâmico que a gestão do conhecimento (GC) se transforma em um recurso valioso e estratégico para os profissionais, a iniciativa privada e a administração pública. Portanto, a criação e a implantação de processos que gerenciem, armazenem e disseminem o conhecimento representam o grande desafio a ser enfrentado pelas organizações.
    Para compreender o que é gestão do conhecimento, precisamos definir alguns termos: dado, informação e conhecimento.
    Segundo Davenport e Prusak (1998, p. 2), dado se refere a um “conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos”. Os dados em si não têm relevância, propósito e significado, mas são importantes como fonte primária de informação e podem ser facilmente estruturados e quantifica- dos. São exemplos de dados fatos ou eventos, tabelas, imagens e números.
    De acordo com Drucker (1999, p. 32), informação é o “dado interpretado, dotado de relevân- cia e propósito”. O fluxo de mensagens e informações é necessário para a criação do conhecimento.
    Conforme Rocha Neto (2003, p. 30), a informação se transforma em conhecimento somente em determinados contextos que lhe conferem significados e depende das trocas e da interações entre os indivíduos.
    Assim, o conhecimento é definido por Davenport e Prusak (1998, p. 5) como
    uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma infraestrutura para avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplica- do na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também nas rotinas, processos, práticas e normas organizacionais.
    Conhecimento é a informação agregada de valor. De acordo com os autores, é uma mistura de elementos: pode estar estruturado e formalizado por meio de documentos e organizado em sites, mas também pode estar somente na memória das pessoas, em função das experiências vivenciadas
    portanto, ele é fluido, intuitivo, complexo e difícil de ser sistematizado. Os valores, as crenças e experiências integram o conhecimento, pois determinam, em grande parte, o que a pessoa vê,

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    absorve e conclui (valida ou refuta) com base em suas observações. Ainda segundo Davenport e Prusak (1998, p. 6), “o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se mo- difica à medida que interage com o meio ambiente”.
    De acordo com Crawford (1994, p. 21), conhecimento “é a capacidade de aplicar as informa- ções a um trabalho ou a um resultado específico”. Para Davenport e Prusak (1998, p. 6), essa capaci- dade “existe dentro das pessoas, faz parte da complexidade e imprevisibilidade humana”. Portanto, é um processo individual e inerente a cada ser humano. Choo (2003) ressalta que o conhecimento, em uma organização, é construído pelas pessoas, ou seja, a organização, por si só, não constrói o conhecimento, que depende das conexões entre as pessoas.
    O conhecimento transforma uma situação ou um indivíduo, provocando uma ação que tor- na uma pessoa melhor ou uma organização mais eficiente, com altos níveis de desempenho, re- sultados e inovação. Dessa forma, coletar dados, selecioná-los e verificar a confiabilidade de suas fontes são ações essenciais para a relevância, qualidade e validade das informações e, consequen- temente, para o conhecimento.
    Russell Ackoff, renomado consultor, pesquisador e educador norte-americano, criou em 1989 a pirâmide do conhecimento, na qual estabeleceu a estrutura hierárquica da relação entre da- dos, informação, conhecimento e sabedoria (data, information, knowledge, wisdom DIKW). Com relação à sabedoria, uma definição filosófica básica diz que ela se refere a fazer o melhor uso do conhecimento, relacionando-o com os conceitos de eficácia (fazer a coisa certa) e de eficiência (fa- zer do jeito certo). Dante (1998) relaciona a pirâmide informacional a uma evolução dos dados até que se convertam no conceito de inteligência. Nesse caso, o conhecimento é estático e só tem valor quando as pessoas o utilizam, quando o aplicam. Essa transformação do conhecimento em inteli- gência acontece pela capacidade de interpretar, analisar, integrar e, principalmente, fazer acontecer.
    Observe a pirâmide na Figura 1: os dados se transformam em informação e estas, se forem confiáveis, relevantes e de qualidade, transformam-se em conhecimentos. E, por sua vez, os conhe- cimentos, quando aplicados e adaptados em contextos diversos, transformam-se em inteligência.
    Figura 1 Dos dados à inteligência
    Inteligência
    Conhecimento
    Informação
    Experiência
    Dados
    IESDE Brasil S/A
    Fonte: Elaborada pela autora.

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    Seguindo essa linha de raciocínio, a inteligência é definida por Sianes como
    um conhecimento contextualmente relevante e oportuno, processado por um conjunto de estratégias utilizadas para captar, avaliar, combinar e utilizar efi- cazmente informações em decisões e ações necessárias para sua adaptação às mudanças ambientais, tendo em vista o alcance dos objetivos preestabelecidos. É uma síntese de conhecimentos com o uso do julgamento e da intuição e visa à antecipação e à previsão. (SIANES, 2006, p. 259)
    Portanto, para que a organização responda aos desafios internos e externos, acompanhe a dinâmica em que está inserida, melhore a sua estrutura interna e foque na inovação de processos, produtos e serviços, é imprescindível um sistema de inteligência organizacional eficiente. De acor- do com Moresi (2001), isso inclui a habilidade de obter informações complexas provenientes do mundo externo, a habilidade excepcional de responder de forma apropriada a essas informações e a capacidade de aprender rapidamente.
    A “inteligência organizacional refere-se à capacidade de uma organização como um todo reunir informação, inovar, criar conhecimento e atuar efetivamente baseada no conhecimento que ela gerou” (MCMASTER, 1996 apud MORESI, 2001, p. 44). O desenvolvimento da inteligência organizacional é, portanto, fundamental para que a organização sobreviva e mantenha a sua vanta- gem competitiva em contextos tão incertos e complexos como os da atualidade.

    1.2 O processo de gestão do conhecimento
    Para explicar o processo de gestão do conhecimento, tomaremos como base os conceitos de Nonaka e Takeuchi (1997), que classificam o conhecimento humano em dois tipos: conhecimento tácito e conhecimento explícito.
    O conhecimento tácito é o conhecimento pessoal incorporado à experiência individual e en- volve fatores intangíveis, como crenças pessoais, perspectivas, valores, insights, intuições, emoções e habilidades. É uma soma de cultura, da história de vida (referenciais), da trajetória acadêmica e profissional, das aprendizagens e dos erros, das conexões com outras pessoas etc. Conhecimento tácito é, portanto, difícil de ser documentado e transferido para outras pessoas, conforme explicam Nonaka e Takeuchi:
    O conhecimento tácito é altamente pessoal e difícil de formalizar sendo difícil de ser comunicado ou compartilhado com outros. Insights subjetivos, intuições e dicas integram esta categoria de conhecimento. Além disso, conhecimento tácito é profundamente enraizado na ação e experiência do indivíduo, assim como nos ideais, valores ou emoções abraçados por ele ou ela. (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 8)
    Já o conhecimento explícito pode ser formalizado, é facilmente registrado, sistematizado e comunicado para outras pessoas. É mais enciclopédico, portanto, está nos manuais, nos livros, nos tutoriais, nos relatórios.
    O conhecimento explícito pode ser expresso em palavras e números, e facil- mente comunicado e compartilhado na forma de dados, fórmulas científicas, procedimentos codificados ou princípios universais [...] pode ser facilmente processado por um computador, transmitido eletronicamente ou armazenado em banco de dados. (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 8-9)

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    Vale ressaltar que a confiabilidade das informações geralmente está relacionada ao que está escrito, documentado (conhecimento explícito). No entanto, grande parte do conhecimento de uma organização está na mente das pessoas, em função dos problemas resolvidos, das soluções en- contradas. E, esse conhecimento tácito (experiências individuais), em geral, não está sistematizado, organizado em tutoriais, publicações, normas e procedimentos.
    Dessa forma, a interação entre os conhecimentos tácito e explícito compõe a dinâmica da criação do conhecimento na organização. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. 79), para se tornar uma “empresa que gera conhecimento”, a organização deve completar a “espiral do conhecimento”, que vai de tácito para tácito, de tácito para explícito, de explícito para explícito e, finalmente, de ex- plícito a tácito. Vamos conhecer, então, os quatro modos de conversão do conhecimento, chamado de modelo SECI (socialização, externalização, combinação e internalização), de Nonaka e Takeuchi.
    Socialização (de tácito para tácito) É um processo de compartilhamento de experiên- cias e, com isso, de criação do conhecimento tácito, tais como os modelos mentais e as habilidades técnicas compartilhadas. O indivíduo pode adquirir conhecimento tácito pela observação, pela imitação e pela prática. A socialização ocorre em todas as áreas da organização (entre equipes operacionais, técnicas e administrativas e entre as lideran- ças). Até mesmo as interações com os clientes antes do desenvolvimento de produtos e serviços e depois do lançamento destes no mercado são um processo inesgotável de compartilhamento do conhecimento tácito e de criação de ideias para melhoria. Faz parte disso ouvir e observar quem sabe fazer (quem tem a prática), ouvir o cliente, saber como foi a experiência do usuário, conversar e estabelecer uma relação de confiança para que o conhecimento tácito seja compartilhado.
    Externalização (de tácito para explícito) É um processo de articulação do conheci- mento tácito em conhecimento explícito, por meio de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. Isso pode ser feito por meio da linguagem (explicação sobre o fluxo de um processo ou discussão do conceito de um produto, por exemplo), que pode vir complementado pelo diálogo e pela reflexão coletiva.
    Combinação (de explícito para explícito) É um processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento. Os indivíduos trocam e combinam o conhecimento por meio de documentos diversos (relatórios, fôlderes, artigos científicos, publicações etc.), reu- niões, conversas telefônicas, chats, comunidades de prática, entre outros. A combinação é a padronização do conhecimento, por exemplo, sistematizando-o sob a forma de um manual ou de um tutorial para incorporá-lo a um produto ou a um processo de trabalho.
    Internalização (de explícito para tácito) É o aprender fazendo. Ocorre quando as ex- periências advindas da socialização, externalização e combinação são internalizadas e o indivíduo aplica o conhecimento em contextos variados, adaptando todo o conhecimento apreendido (as observações das práticas, o que está nos manuais etc.) a uma nova situação de trabalho. Isto é o que há de mais valioso no processo de conversão do conhecimento: quando o indivíduo resolve um problema ou inova no seu trabalho com base em tudo

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    o que aprendeu, ouviu, leu. Essa soma de experiências, de aprendizados, de escutas e de crenças forma um novo conhecimento tácito.
    Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. 70), o conhecimento tácito dos indivíduos é a base da criação do conhecimento organizacional. A espiral do conhecimento acontece quando este se ex- pande pela interação entre os indivíduos, em um movimento crescente e contínuo, ultrapassando as paredes dos escritórios, dos departamentos, das diretorias, das organizações. É o crescimento exponencial do conhecimento.
    Na Figura 2, conseguimos entender melhor como se dá a interação relacionada ao conheci- mento, de acordo com o modelo SECI, de Nonaka e Takeuchi (1997). A espiral recomeça depois de completado o processo de conversão do conhecimento, ampliando a aplicação dele a diversas áreas da organização, em um processo crescente e contínuo.
    Figura 2 Espiral do conhecimento
    conhecimento tácito para conhecimento explícito
    conhecimento tácito
    para
    conhecimento explícito
    Socialização

    Internalização

    Externalização

    Combinação
    Fonte: NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 80.
    Essa interação do conhecimento não se dá de forma aleatória, mas mediante um processo sistematizado e disciplinado, tanto das pessoas quanto das organizações. Baseado nisso, Moresi (apud TARAPANOFF, 2001, p. 139) afirma que as principais ações relativas à gestão da informação e do conhecimento nas organizações são: identificar os conhecimentos relevantes; assegurar que todo o público interno da organização saiba onde eles estão e como acessá-los; torná-los disponí- veis, com oportunidade, nos locais de tomada de decisão; e distribuí-los a todos os segmentos da organização envolvidos em sua utilização.
    Mas o que vem a ser a gestão do conhecimento (GC)? Na década de 1990, ela apresentava duas abordagens distintas: uma voltada ao gerenciamento das informações, em que o foco eram os sistemas de gerenciamento da informação e o conhecimento era tratado como objeto, podendo ser identificado e manuseado pelos sistemas de informação; e outra voltada à gestão e ao desenvolvi- mento de pessoas, à forma como compartilhavam suas experiências e seus conhecimentos.
    O século XXI traz uma nova vertente, apontando para a integração das duas abordagens iniciais, entendendo a gestão do conhecimento como um processo sistêmico, que não pode pres- cindir de tecnologias, estratégias e pessoas. Dessa forma, a gestão do conhecimento está relacio- nada a todo o ciclo de vida do conhecimento, preocupando-se com a criação, a sistematização, a

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    integração, a disseminação e a aplicação do conhecimento. Nesse contexto, a organização deve gerenciar os seus ativos intelectuais (o conhecimento, a informação, a propriedade intelectual e as experiências), de forma a ampliar sua capacidade de gerar novos conhecimentos e agregá-los a produtos, serviços, processos e resultados.
    Para Miranda e Santos (2016), a gestão do conhecimento é compreendida com diferentes enfoques, tais como: gestão do capital intelectual; gestão de ativos intangíveis; gestão de árvores do conhecimento; processo; criação do conhecimento organizacional com base em ativos de informa- ção; prática organizacional; aprendizado. Para melhor compreender esses diferentes enfoques da GC, vejamos a seguir abordagens de vários autores.
    GC como gestão do capital intelectual Barclay e Murray (1997, apud ALVARES et al., 2010, p. 240) tratam a GC com a função de identificação e mapeamento de capital inte- lectual para geração de novos conhecimentos e vantagem competitiva. Mapear o capital intelectual diz respeito à identificação do que a empresa sabe e onde está o conhecimento, a informação, quais os registros de patentes e as experiências das pessoas, das equipes de trabalho, dos departamentos, dos sistemas de informação e bancos de conhecimento, dos projetos e processos de trabalho. Stewart (2002) menciona que o capital intelectual de uma organização precisa de reciclagem contínua de conhecimento e compartilhamento de experiências. Isso pressupõe aprendizagem permanente dos colaboradores, por meio de educação corporativa e de práticas de gestão do conhecimento.
    GC como gestão de ativos intangíveis Sveiby (1998 apud ALVARES et al., 2010, p. 241) diz que a GC é a arte de criar valor, alavancando os ativos intangíveis3 da organização. Segundo o autor (1998), os ativos intangíveis são a nova fortuna das organizações. Dessa forma, o valor está no conhecimento e na qualificação dos seus profissionais, no potencial das equipes, na imagem da empresa, na sua gestão etc. Davenport e Prusak (1998 apud ALVARES et al., 2010, p. 241) explicam a GC como uma forma de captura de conheci- mentos em diversas fontes (como rotinas, práticas e normas).
    GC como gestão de árvores do conhecimento Lévy e Authier4 (2000 apud ALVARES et al., 2010, p. 242) apontam a gestão de árvores como elemento fundamental da GC. Na visão dos autores, as árvores do conhecimento ajudam a visualizar as tendências de evolução de competências da organização. Essas árvores do conhecimento utilizam uma perspectiva inclusiva e democrática, ou seja, o indivíduo é valorizado por aquilo que ele sabe e por suas competências e habilidades, e não por aquilo que ele não sabe.
    GC como processo Para Choo (2003), a GC é uma estrutura com o objetivo de coorde- nar as metas e os processos da organização, a fim de que o conhecimento possa auxiliar no

    Ativos tangíveis da organização são os bens concretos, que podem ser tocados e visualizados: móveis, máquinas, estoques etc. Os ativos intangíveis se referem aos bens que não podem ser tocados nem vistos, mas que são perce- bidos: marcas, capacidade de inovar, qualidade da gestão, capacidade de relacionamento com clientes e fornecedores, estoque de conhecimentos, capacidade de atrair talentos etc.
    Pierre Lévy e Michel Authier, no livro As árvores de conhecimentos (2000), citam as pessoas como “riquezas huma- nas”, falam sobre a capitalização do conhecimento que intensifica a relação de confiança entre os indivíduos, da neces- sidade da identificação das competências individuais e organizacionais e da valorização das pessoas, destacando que o conhecimento humano faz a humanidade.

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    aprendizado e na criação de valor. Segundo Terra (2005), gestão do conhecimento significa organizar as principais políticas, os processos e as ferramentas gerenciais e tecnológicas à luz de uma melhor compreensão dos processos de geração, identificação, validação, dissemina- ção, compartilhamento, uso e proteção dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados (econômicos) à empresa e benefícios aos colaboradores internos e externos (stakeholders).
    GC como criação do conhecimento organizacional Nonaka e Takeuchi (1997) se re- ferem à GC como uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o explícito. Mackintosh (1996 apud ALVARES et al., 2010, p. 244) explica que a GC envolve identificação e análise de ativos do conhecimento disponíveis e necessários para se atin- gir os objetivos organizacionais. Ativos de conhecimento se referem ao conhecimento de mercados, produtos, serviços, tecnologias e relacionamentos que uma empresa tem ou necessita ter e que geram lucros ao negócio, conquistam clientes, melhoram serviços, agregam valor etc.
    GC com base em ativos de informação Bair e Stear (1997 apud ALVARES et al., 2010,
    p. 245) afirmam que a GC é a abordagem integrada para identificar, capturar, recuperar e avaliar os ativos informacionais da empresa, os quais, nesse caso, referem-se a bancos de dados, documentos, políticas, procedimentos e, até mesmo, ao conhecimento tácito, próprio de cada colaborador.
    GC como prática organizacional A Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OECD, 2002 apud ALVARES et al., 2010, p. 246-247) define a GC como uma ampla coleção de práticas organizacionais relativas à geração, captura, disseminação e promoção do compartilhamento do conhecimento na organização e no mundo, incluin- do mecanismos organizacionais, desenvolvimento de equipe, compartilhamento de com- petências, mudanças gerenciais e incentivo ao compartilhamento pela equipe.
    GC por uma perspectiva de aprendizado Brown e Duguid (2001) afirmam que a GC é o aprendizado ou a aquisição de conhecimento, pois é este que torna os bens in- telectuais utilizáveis.
    Com base nessas definições, podemos verificar que a gestão do conhecimento abrange um campo amplo dentro das organizações, sendo, portanto, estratégica para a inovação. Dessa forma, precisamos compreender como a gestão do conhecimento pode melhorar processos, recursos hu- manos, sistemas e, principalmente, de que forma pode auxiliar na tomada de decisão para obter vantagem competitiva.

    1.3 A gestão do conhecimento e sua ação para a melhoria do desempenho organizacional
    Para tratarmos da gestão do conhecimento na melhoria do desempenho organizacional, partimos de pensamento de Sveiby (1998, p. 3), que diz que “a gestão do conhecimento não é mais uma moda de eficiência operacional. Faz parte da estratégia da organização”. De acordo com Muller et al. (2016), gestão do conhecimento é o

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    conjunto de estratégias para criar, adquirir, integrar, sistematizar, compartilhar e aplicar o conhecimento, a fim de auxiliar na geração de ideias, na solução de problemas e na tomada de decisão. É um novo modelo de gerenciamento, foca- do na aprendizagem contínua, na estratégia da inovação e na geração de conhe- cimentos. [...] Nessa perspectiva, pode-se afirmar que Gestão do Conhecimento está diretamente relacionada a um processo educacional de gestão de pessoas. (MULLER et al., 2016, p. 62, grifos do original)
    Em relação à gestão e ao desenvolvimento de pessoas, a GC pode trazer respostas às seguin- tes questões:
    Quais são as competências individuais existentes na organização?
    Quem são os especialistas da organização relacionados às competências essenciais?
    Qual a melhor composição de equipes para trabalhos multidisciplinares?
    Onde armazenar o conhecimento institucional para consulta pelos empre- gados em todos os níveis da organização?
    Onde localizar com rapidez e segurança documentos necessários para as atividades diárias?
    Com quais pessoas é possível discutir para se obter opções para a solução de problemas?
    Quais cursos podem ser realizados pelas pessoas de modo flexível?
    Onde desenvolver as competências individuais necessárias para garantir o cum- primento dos objetivos e missão da organização? (MULLER et al., 2016, p. 62)
    Além disso, devemos pensar em estratégias para a criação e o compartilhamento do co- nhecimento: Como facilitar e estimular a explicitação do conhecimento tácito dos colaboradores? Como fazer a retenção do conhecimento, considerando que um grande número de colaboradores deve se aposentar nos próximos anos e, se nada for feito, levarão consigo parte do capital intelectual da organização? Quais sistemas, políticas e processos devem ser implementados para estimular a criatividade, o aprendizado e a inovação? Como tornar a empresa aberta ao conhecimento exter- no? Como ampliar e capturar o fluxo de conhecimento, insights e ideias vindos de clientes, forne- cedores e do cidadão/usuário/sociedade em geral?
    Ademais, é preciso considerarmos que um grande número de pessoas, de forma intencional ou não, não costuma compartilhar o conhecimento. Pode ser que não foram solicitadas a comparti- lhar o que sabem, nem se sintam motivadas a fazê-lo. Ou, ainda, algumas pensam que, ao compar- tilhar o seu conhecimento, perderão seu poder, seu cargo, a propriedade intelectual das suas ideias, dos métodos e dos processos. Na sociedade do conhecimento, esse pensamento não se sustenta: quanto mais compartilhamos o conhecimento, quanto mais trabalhamos de forma colaborativa, mais seremos incluídos em projetos estratégicos e coletivos da organização.
    Por esses e tantos outros motivos é que a gestão do conhecimento deve ser institucionalizada, deve constar no planejamento estratégico e no discurso (e na prática) da alta direção. Estratégias devem ser pensadas para colocar o trabalho colaborativo e o compartilhamento do conhecimento como prioridade nas organizações, lembrando o que afirma Sveiby (1998, p. 3): a “gestão de conhe- cimento é uma filosofia organizacional”.

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    E quais seriam, então, os benefícios da gestão do conhecimento? Há inúmeras respostas, mas aqui citamos algumas imprescindíveis para as organizações públicas e privadas. De acordo com Goulart e Angeloni (2011, p. 5), um projeto de retenção de conhecimentos tem como principal desafio minimizar a evasão de informações e de conhecimentos quando os colaboradores deixam a empresa ou são alocados em outras unidades, o que pode ocorrer por meio de planos de demissão incentivada, aposentadorias, desligamentos voluntários da empresa, rotatividade da alta e média gerências, reestruturação organizacional, entre outros motivos.
    Portanto, a GC pode: prevenir a perda do conhecimento devido à aposentadoria e à rotati- vidade de pessoas; inovar processos, produtos e serviços; melhorar a qualidade dos serviços pres- tados à população; promover a aprendizagem individual e organizacional; aumentar a capacidade de realização e valorização do indivíduo, da equipe e da organização e a satisfação da sociedade; promover a produção coletiva do conhecimento; reutilizar o conhecimento sempre que necessário; e promover o compartilhamento do conhecimento e um ambiente de trabalho colaborativo.
    A gestão do conhecimento é também chamada, por alguns autores, de gestão do capital in- telectual, sendo um dos temas mais discutidos atualmente. Tanto é que, para Drucker (1999), na nova economia, o conhecimento não é apenas mais um recurso, ao lado dos tradicionais fatores de produção, mas sim o único recurso realmente significativo. E para Crawford (1994, p. 44), o co- nhecimento é “a fonte de poder da mais alta qualidade e a chave para a futura mudança de poder”.
    Por sua vez, Stewart (2002) se refere ao capital intelectual como a soma do conhecimento de todos na organização, o que traz vantagem competitiva. Portanto, o capital intelectual é intan- gível e constitui a matéria intelectual, o que inclui o conhecimento, a informação, a propriedade intelectual (por meio do registro de patentes) e as experiências que podem ser utilizadas para gerar vantagem diferenciada e, consequentemente, riqueza e/ou valor agregado.
    Ainda segundo Stewart (2002), o termo ativo se refere a todos os bens da organização que podem ser estimados em valor financeiro. Os ativos tangíveis são visíveis (terra, capital, prédio, obra, equipamentos etc.) e fáceis de mensurar. Os ativos intangíveis não existem fisicamente, mas, mesmo assim, representam valor para a organização.
    Sveiby (1998) afirma que o verdadeiro valor de uma organização é composto do seu patri- mônio visível somado aos ativos invisíveis. E esses ativos invisíveis é que agregam valor ao patri- mônio visível. De nada adianta uma organização ter bons prédios e equipamentos sem pessoas competentes e comprometidas, capazes de aplicar o conhecimento, gerar ideias e inovar. Com o capital intelectual agregado, os ativos tangíveis se multiplicam e se valorizam. Ainda de acordo com Sveiby (1998), existem três formas de identificar os ativos invisíveis de uma organização: por meio de sua estrutura interna, de sua estrutura externa e das competências das pessoas, conforme podemos visualizar no Quadro 1 a seguir:


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