Curso Online de Planejamento e Gerenciamento de Projetos de Software

PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE SOFTWARE

Curso de Atualização

Alguns estudos e pesquisas que foram realizados nos anos 1990 demonstraram
que o gerenciamento de projeto é a causa mais evidente das falhas na execução e
entrega de produtos e serviços de software. O SEI-Software Engineering Institute
constatou, já em 1993, que o principal problema que aflige as organizações de
software é gerencial e preconizou que “as organizações precisam vencer o seu buraco
negro, que é o seu estilo de gerenciar de maneira informal, sem métodos e sem
técnicas” [Paulk1993].

Um estudo conduzido pelo DoD-Department of Defense [Dod1994] indicou que
75% de todos os sistemas de software falham e que a causa principal é o pobre
gerenciamento por parte do desenvolvedor e adquirente, deixando claro que o
problema não é de desempenho técnico.

De acordo com um estudo realizado pelo Standish Group [Standish2001],
publicado no artigo “Extreme CHAOS 2001”, no período 2000/2001 apenas 28% dos
projetos de desenvolvimento pesquisados nos E.U.A. obtiveram sucesso, ou seja,
foram completados no tempo e no custo previstos, e possuíam todas as
funcionalidades inicialmente planejadas. Apesar do aumento de sucesso em relação
ao ano de 1994, quando apenas 16% dos projetos conseguiram êxito, este ainda é um
percentual bastante reduzido. Este estudo aponta o gerenciamento de software como
sendo a principal razão para o sucesso ou a falha de um projeto de software.

Através de uma análise e acompanhamento de cem projetos de software, Jones
[Jones1996] relata: “os seis primeiros dos dezesseis fatores associados aos desastres
do software são falhas específicas no domínio do gerenciamento de projeto, e os três
dos outros dez fatores restantes estão indiretamente associados às praticas de
gerenciamento pobre”.

Walker [Walker1997] conclui que: “o desenvolvimento de software ainda é
imprevisível; somente 10% dos projetos de software são entregues com sucesso
dentro das estimativas de orçamento e custo; a disciplina de gerência é, portanto, mais
um discriminador de sucesso ou falha dos projetos”.

Muitas pesquisas enfatizam que o gerenciamento é a principal causa do sucesso
ou fracasso dos projetos de software. Apesar disso, o gerenciamento de projetos de
software ainda é pouco abordado e praticado nas ODSs [Machado2001]. Jones
[Jones1999] destaca que a ausência de um processo de gerenciamento apropriado,
aliado a estimativas deficientes de custo e de tempo, é uma das principais causas das
falhas dos projetos de software.

Os principais padrões e normas para SPA/SPI (Software Process Assessment/
Software Process Improvement) têm colocado o gerenciamento de projetos como um
dos requisitos básicos para que uma empresa inicie a melhoria de seu processo.
Contudo, a introdução de padrões e normas dentro das ODSs tem se mostrado
complexa demais, além de causar uma sobrecarga de trabalho significativa. Segundo
Belloquin [Belloquin1999], esses padrões e normas definem práticas que devem ser
realizadas, porém não determinam como executá-las. O capítulo 6 irá discorrer sobre
esses padrões.

DIFICULDADES DO GERENCIAMENTO

Já em 1989, Humphrey [Humphrey1989] constatou que: “a ausência de práticas
administrativas no desenvolvimento de software é a principal causa de sérios
problemas enfrentados pelas organizações, tais como: atrasos em cronogramas, custo
maior do que o esperado e presença de defeitos, ocasionando uma série de
inconveniências para os usuários e enorme perda de tempo e de recursos”. Ainda hoje
esta afirmação tem sido confirmada por diversos autores.

Na atual cultura das ODSs, o planejamento, quando ocorre, é feito de forma
superficial [Weber1999] [Sanches2001]. A maioria dos projetos de software é realizada
sem um planejamento de como a idéia modelada, durante o levantamento de
requisitos e necessidades dos clientes, pode ser transformada em produto.

Os gerentes de projeto estão desacostumados a estimar [Vigder1994]. Quando
estimam, costumam basear-se em estimativas passadas, mesmo sabendo que elas
podem estar incorretas (não sabem também precisar o quanto elas estão incorretas).
Há gerente que se recusa a estimar somente por julgar perda de tempo, uma vez que
se corre o risco de obter resultados incorretos e, portanto, estar desperdiçando tempo.